新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：精益生產(chǎn)作為一種高質(zhì)量、低成本并富有柔性的生產(chǎn)方式，正越來越多地被應用于各行業(yè)的生產(chǎn)中。精益生產(chǎn)思想在人力資源管理上強調(diào)“以人為本”，以相對低的人力資源成本，利用團隊合作的形式來完成艱巨復雜的各項任務。

精益生產(chǎn)高效團隊

一、知識型精益員工團隊建立的前提條件

精益生產(chǎn)方式下的團隊要求團隊成員能夠共同決策、共同分擔或輪流擔任團隊領導責任，團隊成員合作處理日常事務，自行為整個工作流程負責，因此該團隊必須以員工的高素質(zhì)為前提，專業(yè)分配比例也應滿足團隊工作的需要。

目前卡車公司技術部具有本科以上學歷且工作經(jīng)驗少于5年的員工占90%以上，主要承擔了汽車制造中“沖壓、焊接、鉚接、涂裝、總裝”五大工藝設計、技術改造、質(zhì)量提升、海外KD裝車等復雜技術工作，人員具備一定潛質(zhì)，充滿活力，經(jīng)驗相對缺乏，具備了知識型團隊建立的條件。

二、知識型精益員工團隊的自動自發(fā)

知識型員工團隊是由兩個或兩個以上的知識型員工組成，以利用和整合知識為基礎，為達到共同的目標而協(xié)同工作的團體，它具有員工考核的特殊性、知識的互補性以及工作的自發(fā)性等特點。要將精益生產(chǎn)的理念植入知識型員工團隊，需要一定的規(guī)章制度來約束員工接受這種理念，同時努力為員工創(chuàng)造符合這種理念的工作條件，形成自動自發(fā)、積極向上的工作氛圍。

1.績效定量管理法的應用

企業(yè)中的人才庫相當于工業(yè)生產(chǎn)中的庫存，應盡量做到人才的“零庫存”。這需要結合員工的特點安排崗位，明確崗位職能與責任，建立一種對員工工作合理評價的制度。

卡車技術部根據(jù)這種要求，將績效管理制度引入員工的日常工作管理中。該制度對部門大部分屬于常規(guī)性的工作進行了細化和量化，并實行定量化考核。定量方法是在過去技術工作大量數(shù)據(jù)積累的基礎上，采用專家模糊評價和標準實測專家評定、雙向協(xié)商確定等方法進行確定和逐步改進的?？己藘?nèi)容分為：工作業(yè)績考核、工作能力考核、潛力考核和工作態(tài)度考核。

該考核體系包含了每個技術人員，具有明確的崗位說明書和定量的考核指標以及系統(tǒng)完善的考核程序，從而實現(xiàn)了團隊管理、量化管理、及時反饋的管理效果。該制度實行后，得到了員工的認可與支持，刺激了員工的工作積極性，提高了工作效率，技術部常規(guī)性工作效率成倍增長。對于部分缺少定量標準，無法進行考核的臨時突發(fā)性工作，則由項目負責人核定相關人員的工作量后再納入該體系。

2.項目負責制的應用

精益化管理強調(diào)一專多能和協(xié)作精神，強調(diào)全體員工的參與意識。要實現(xiàn)精益生產(chǎn)，協(xié)作和溝通是保證。協(xié)力工作是將職業(yè)、專長不同的人組織到一起，以小組的形式完成特定任務的工作方式，良好順暢的溝通是協(xié)力工作的基礎。針對技術人員普遍存在專業(yè)知識水平較高，協(xié)調(diào)溝通能力欠缺的情況，技術部借鑒項目經(jīng)理制，建立了適合本部門實際情況的項目負責制，即對于突發(fā)性的工作量較大的任務（或是員工自己提出，經(jīng)團隊討論可以成立項目的任務），成立專門的項目組，并根據(jù)任務的重要性在技術部經(jīng)理至普通員工之間確定一名項目負責人全權負責。

項目負責人的工作主要包括：對任務進行統(tǒng)籌規(guī)劃；根據(jù)工作的性質(zhì)和工作量的大小選擇人員組成項目組；對項目實施的整個過程進行管理、監(jiān)督和向上匯報；負責項目進行中的協(xié)調(diào)和溝通工作；項目完成后，確定項目組各成員的工作量，并納入績效定量管理體系，根據(jù)各成員的貢獻大小，確定獎金的分配比例。

項目組是基于精益生產(chǎn)中對高柔性、高靈活性以及“團隊工作法”的要求成立的。首先，項目組成員是通過業(yè)務關系由負責人在技術部范圍內(nèi)選擇的，并不完全按原有的行政組織來劃分；其次，項目組不是一成不變的，針對不同的任務，組建不同的項目組，項目完成后，該團隊即解散，而項目進行中，也可能存在一人同時屬于兩個或多個項目組的情況。

3.個人興趣與崗位輪換制的結合

精益生產(chǎn)要求企業(yè)里人適其位、人盡其職，不應該出現(xiàn)人力資源的浪費。因此，根據(jù)員工個人興趣及績效表現(xiàn)，對于那些不能適應本職崗位或者在本職崗位上行有余力的員工，可以按個人興趣及時進行崗位的調(diào)整。另外，項目負責人除具有精益求精的實干精神與認真負責的工作態(tài)度外，還應該對項目所涉及的專業(yè)知識有全面、深入的了解，這也需要通過對部分員工進行定期的輪崗，將其培養(yǎng)成為多面手。基于這兩方面原因，技術部建立了崗位輪換制度。該制度主要包括以下幾點：

一是在績效定量考核中，對連續(xù)兩個月工作量達不到基本要求的員工必須換崗；

二是對于部分績效考核優(yōu)異的員工，可根據(jù)個人興趣及意愿，由個人提出申請，經(jīng)部門經(jīng)理批準后進行換崗；

三是對于部分項目負責人進行崗位輪換，培養(yǎng)其多方面的專業(yè)素養(yǎng)，滿足項目工作的要求。

4.基于看板管理理念的信息化建設

隨著信息技術的飛速發(fā)展，當前的看板方式呈現(xiàn)出逐漸被電腦所取代的趨勢，因此技術部利用獨有的技術優(yōu)勢，積極開發(fā)了多款應用軟件，包括計算機輔助工藝設計（CAPP）軟件、生產(chǎn)技術準備管理軟件等，這些軟件除了實現(xiàn)常規(guī)工作的自動化外，其最大特點在于能夠根據(jù)登陸的用戶不同自動生成該用戶目前尚未完成的常規(guī)工作列表，并將工作完成的時間限制體現(xiàn)在該列表之中，對于不能按時完成的項目則自動納入績效考核體系，從而實現(xiàn)了對員工工作的“拉動”作用。

在開發(fā)軟件的同時，技術部還建立了技術圖紙、驗證資料、企業(yè)標準等多種數(shù)據(jù)庫，使員工可以通過網(wǎng)絡對技術資料進行查詢，避免了過去那種機械枯燥且嚴重浪費工時的紙質(zhì)文件資料的查詢工作。

通過采用以上幾種制度和方法，技術部完成了知識型團隊初步建立的工作，即完成了知識型團隊框架結構的搭建，但要使團隊正常運行并發(fā)揮最大潛力仍然需要多種多樣的激勵手段。

三、知識型團隊的激勵機制

精益生產(chǎn)強調(diào)根據(jù)員工的特點，建立學習型團隊，創(chuàng)建以知識為核心，鼓勵學習、崇尚創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍。因此技術部除了通過前面提到的項目負責制，按照項目大小給予項目組成員獎勵外，還通過多種方式充分調(diào)動員工積極性，挖掘員工的工作潛力。

1.評選星級員工和星級處室

星級員工評選的目的是通過該種方式使績效考核優(yōu)良的員工獲得一定的報酬獎勵，從而調(diào)動員工的積極性。所有的激勵機制都應該堅持這樣的原則，即能夠同時照顧到所有類型的員工，使具有不同專長的員工能夠揚長避短，充分發(fā)揮才能。企業(yè)員工總體上可以分為兩類，一類思想活潑，一類沉穩(wěn)踏實。技術部根據(jù)兩類員工的特點，建立了“創(chuàng)新之星”和“勞動之星”的評選制度。

顧名思義，“創(chuàng)新之星”面對的是第一類員工，鼓勵創(chuàng)新求變，根據(jù)本月內(nèi)員工完成項目的多少及項目的重要性來評選：“勞動之星”面對的則是第二類員工，鼓勵出色的完成常規(guī)工作，根據(jù)績效定量考核，獎勵本月內(nèi)工作量最大的員工。

精益生產(chǎn)講究“團隊工作法”，以共存共榮的團隊激勵模式，使員工在理念上達成共識，進而將團隊工作推向前進。因此推行精益生產(chǎn)，必須使員工充分認識到自己是團隊的一員，激發(fā)員工的集體榮譽感，增強員工對團隊和企業(yè)的信心。

“處室之星”評選制度的推行就是為了滿足這一要求，該制度根據(jù)各處室完成的項目數(shù)量、工時數(shù)量等，每月評選一次“處室之星”，對獲得該稱號的處室，通過增加薪酬，使處室所有員工均獲得一定的獎勵。由于項目、工時等均是由處室中的單個個體來完成的，因此該制度的實行也從另一個側面調(diào)動了員工的工作積極性；另外，部分員工雖然對自己的表現(xiàn)好壞并不在意，但是對集體榮譽卻比較看重，害怕自己拖集體的后腿，因此該制度的實行使這部分員工有了積極工作的外部動力，對他們的工作起到了很好的督促作用。

2.推行例會制度，周計劃周總結

精益生產(chǎn)的關鍵在于“持續(xù)改進”和“全員參與”，要求每位員工在工作中不僅是簡單地執(zhí)行上級的命令，更重要的是能夠積極地參與，起到輔助決策甚至決策的作用。要做到這一點，首先需要建立一種正常的溝通渠道，使每位員工都能夠提出自己的改進建議，且正確的建議能夠得到采納和實施。

為此，技術部建立了每周一次的例會制度。每周一或周五（由處室自己決定），各處室在主管的組織下召開例行工作會議，總結上周工作，并做好下周工作計劃。員工在會議上，可以對工作安排或方法提出建議，然后進行討論，如果討論通過，則可以付之于實際應用之中?，F(xiàn)在，員工提出的建議，80%以上都能得到認可并實行。通過該制度的實行，員工增強了企業(yè)主人翁的意識，大大提高了主觀能動性。

由于方案是由員工自己提出，因此工作思路更加清晰，實際操作更易上手，工作的完成速度也得到了相應提高。例會制度的長期堅持，員工建議的不斷提出，滿足了精益生產(chǎn)對于“持續(xù)改進”的要求。

3.工作日志制度堅持不懈

工作日志是一種溝通、交流、匯報、計劃并存的特殊文體，在卡車公司技術部已存在了七年，每個承擔項目的人員會在當晚將當日的工作形成日志，以電子郵件的方式發(fā)送到各個有關人員的郵箱內(nèi)，起到了溝通、交流、匯報、計劃和督促的作用，工作日志制度堅持不懈，保證了各項工作計劃的落實，使各項工作做到了日清日結。

四、實現(xiàn)精益生產(chǎn)的“本土化”

精益生產(chǎn)思想屬于四大創(chuàng)新技術群之一，理所當然地會得到眾多企業(yè)的重視，但是并不是所有推行該生產(chǎn)方式的企業(yè)都獲得了成功，究其失敗的原因則在于這些企業(yè)并沒有對精益生產(chǎn)思想進行深入研究，只是照搬照抄其他企業(yè)的經(jīng)驗，沒有從企業(yè)實際情況出發(fā)來考慮問題。因此要使精益生產(chǎn)“為我所用”，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況來推行，甚至在推行過程中進行一些必要的變動，真正實現(xiàn)精益生產(chǎn)的“本土化”。

技術部在建立知識型員工團隊時，也曾遇到相同的問題?？冃Э己嗽谌毡酒髽I(yè)的管理體系中不被提倡，而在美國企業(yè)中卻大行其道。這種情況下，是否將其納入自己的管理體系就需要根據(jù)實際情況來進行分析：源于計劃經(jīng)濟體制下的老國企，在原有管理體制下工作的員工普遍存在積極性不高的問題，而隨著企業(yè)的快速發(fā)展，技術工作量大幅增加，急需增加技術人員的工作負荷，如果仍采用以前的管理辦法，這一點是無法實現(xiàn)的。

績效考核作為解決這一問題的方法，開始時先是在部門內(nèi)進行了短時間的試行，在經(jīng)過實踐證明有效，并逐步完善及制度化后，才被納入了日常管理體系。

通過各種制度的建立和激勵措施的實施，技術部成功地將精益生產(chǎn)理念與知識型團隊建設結合為一體。

事實證明，團隊經(jīng)過改造，其工作量較以前成倍增長，許多過去遺留的問題得到了解決，員工的工作積極性更加高漲。但是也應看到，精益生產(chǎn)的推行和知識型員工團隊的建立絕不是一蹴而就或是一勞永逸的，在日常實施中應循序漸進，持之以恒，并隨著時間的推移根據(jù)環(huán)境的變化持續(xù)改進和不斷完善。