新益為6S咨詢公司概述：班組長的工作除了保證完成工作任務(wù)之外，還要建立一支高士氣的團隊，這就要求班組長具備處理人際關(guān)系，調(diào)動員工積極性的能力和技巧。

班組長管理

一、員工激勵

所謂激勵，就是激發(fā)和鼓勵員工的積極性和創(chuàng)造性。

1、員工激勵的原則

正確的激勵應(yīng)遵循以下原則：

（1）目標結(jié)合原則

在激勵機制中，設(shè)置目標是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標設(shè)置必須體現(xiàn)組織目標的要求，否則激勵將偏離實現(xiàn)組織目標的方向。目標設(shè)置還必須能滿足員工個人的需要，否則無法提高員工的目標績效，達不到滿意的激勵強度。只有將組織目標與個人目標結(jié)合好，使組織目標包含較多的個人目標，使個人目標的實現(xiàn)離不開為實現(xiàn)企業(yè)目標所做的努力，這樣才會收到良好的激勵效果。

（2）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則

員工存在著物質(zhì)和精神兩方面的需要,相應(yīng)的，激勵方式也應(yīng)該是物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)需要是人類最基礎(chǔ)的需要，但層次也最低，所以物質(zhì)激勵的作用是表面的，激勵深度有限。隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的提高，應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到滿足高層次需要，即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵上去。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，激勵應(yīng)在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。

（3）外微與內(nèi)激相結(jié)合的原則

根據(jù)美國學者赫茨伯格的“雙因素理論”,激勵有兩種因素一保健因素和激勵因素。凡是病足員工生存、安全和社交需因的因素都屬于保健因素，其作用只是消除不滿，但不會產(chǎn)生滿意。這類因素如工資、獎金、福利、人際關(guān)系，均屬于創(chuàng)造工、作環(huán)境方面,也叫做外在激勵，簡稱外激。

滿足員工自尊和自我實現(xiàn)需要，最具激發(fā)力量，可以產(chǎn)生滿意，從而使員工更積極工作的因素屬于內(nèi)在激勵因素。往往不是外在激勵因素，而是內(nèi)在激勵因素，能使員工從工作本身中取得很大的滿足感，或工作中充滿了興趣、樂趣和挑戰(zhàn)性、新鮮感；或工作本身意義重大、崇高，激發(fā)出光榮感、自豪感；或在工作中取得了成就、發(fā)揮了個人潛力、實現(xiàn)了個人價值時所出現(xiàn)的成就感、自我實現(xiàn)感。這一切所產(chǎn)生的工作動力遠比外激要深刻和持久。因此，在激勵中，班組長應(yīng)善于將外激與內(nèi)激相結(jié)合，以內(nèi)激為主，力求收到事半功倍的效果。

（4）正激勵與負激勵相結(jié)合的原則

所謂正激勵就是對員工符合組織目標的期望行為進行獎勵，目的是使這種行為更多地出現(xiàn)，即員工積極性更高；所謂負激勵就是對員工違背組織目的非期望行為進行懲罰，目的是使這種行為不再發(fā)生，使犯錯員工改過向善,積極地向正確方向轉(zhuǎn)移。顯然正激勵與負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響到周圍其他人。班組長通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正去邪，形成一種好的風氣，產(chǎn)生無形的壓力，使整個群體和組織的行為更積極、更富有生氣。

（5）按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在巖個體差異性和動態(tài)性，因人而異，因時而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效果才好，激勵強度才大。所以班組長必須深人地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

（6）民主公正原則

公正是激勵的一個基本原則。如果不公正，當獎不獎，當罰不罰，不僅收不到預(yù)期的效果，反而會造成許多消極后果。公正就是賞罰嚴明并且賞罰適度。賞罰嚴明就是鐵面無私，不論親疏、不分遠近、一視同仁。

2、員工激勵技巧

（1）認識并滿足下屬的需求

人的需求是對人產(chǎn)生吸引力的物質(zhì)或狀態(tài)。完成某項工、作使人獲得了物質(zhì)的獎勵或精神上的滿足盛都可能是人的需求。每個人都有沒有被滿足的需求，這些沒有被滿足的需求會使人緊張，這種緊張會帶來人的內(nèi)在驅(qū)動力，內(nèi)在驅(qū)動力則使人產(chǎn)生能滿足需求的行動，如果行動滿足了需求就會降低緊張感。當然，一個需求被滿足后其他需求可能又帶來新的緊張感。

（2）設(shè)定的目標應(yīng)是可達成的

俗話說：“重賞之下必有勇夫。”很多管理者也相信這個觀點，認為給員工設(shè)定一個目標，并許諾給員工足夠的獎勵，員工就一定有積極性。然而，事實并非如此。

實例：

在一家生產(chǎn)玩具的潛資企業(yè)，者板每到圣涎前夕的生產(chǎn)旺季就為不能及時交貨而發(fā)愁。又到生產(chǎn)旺季了。者板宣布生產(chǎn)量提高30%的生產(chǎn)線員工將增加50%

的工資。獎勵可謂不小，可是結(jié)果并沒有想象的那么理想，沒有生產(chǎn)線完成目標

拿到獎勵。為什么會這樣呢?一名班長道出了員工的心里話：“我們不是不相信老板，但是我們覺得達不到目標，所以大家也沒有特別去努力。”

由此可見，員工受到激勵程度的大小不僅和實現(xiàn)目標后得到的價值大小有關(guān)，還與員工心里評價的實現(xiàn)目標的可能性的大小有關(guān)。所以，實施激勵時，光有重賞是不夠的，還要看完成任務(wù)的難度。

在企業(yè)里，班組長通常沒有給員工“重賞”的權(quán)力，因為企業(yè)往往有統(tǒng)一的獎勵制度。但這并不表示班組長對提高員工的積極性無能為力，班組長可通過帶領(lǐng)大家改進工、作方法來提高員工對實現(xiàn)目標的信心，從而提高員工的積極性。

（3）給下屬持久的動力

調(diào)動員：工的積極性難,保持員工的積極性更難。那如何才能調(diào)動員工的積極性并讓其保持持久呢?善用獎勵和贊揚是讓員工有持久動力的重要因素。

（4）讓下屬覺得公平

任何人都希望自己的工作被公平地評價,認為自己受到了不公待遇的人不可能有積極性。員工的不公平盛從何而來呢？