新益為精益生產咨詢公司概述：精益生產成就豐田“二戰(zhàn)”結束時，豐田的生產效率僅為美國同行的1/8。但是，豐田數十年如一日地實踐豐田生產方式（Toyota’sProductionSystem，TPS）—即后來由美國學者命名的精益生產（LeanProduction，LP），持續(xù)地高速增長。到了1970年代，其規(guī)模雖然還比不上福特和通用，但在主要經濟技術指標上已遠遠超過了它們，見表1。到了1980年，豐田公司的流動資金周轉次數就達到了87次/年，流動資金周轉天數僅為4.2天，創(chuàng)造了資金運營史上的奇跡。

精益生產管理

時至今日，精益生產已經在日本和歐美等發(fā)達國家得到了廣泛應用，從汽車、航空、IT等高技術行業(yè)到機械、服裝、家電等傳統(tǒng)行業(yè)，乃至于跨出制造領域延伸到了服務領域，越來越多的企業(yè)正在學習并實踐著精益生產。據統(tǒng)計，在美國制造業(yè)中，有一半的企業(yè)將精益生產列為它們未來發(fā)展的首要經營戰(zhàn)略。

不僅如此，精益生產所產生的巨大效益也引起了美國和英國國防部的重視，早在1993年，美國國防部就出臺了防務制造企業(yè)戰(zhàn)略的報告，建議美國的國有和私有軍工企業(yè)都推行精益生產。同年，美國啟動了LAI，推行精益生產思想和實踐；1998年4月，“英國精益航空發(fā)展計劃”(UKLeanAerospaceInitiative，UKLAI)也馬上。結果，F16戰(zhàn)機在價格不變的情況下縮短交貨周期達42%以上；C17運輸機的單價從2.6億美元減少到1.78億美元，降幅達32%。

精益生產的12條原則精益生產發(fā)展到今天，已經不僅僅是一種生產方式，而是一種管理思想，一種管理原則。企業(yè)必須將精益生產的實施上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，才能充分發(fā)揮出精益生產的強大生命力。因為企業(yè)的精益化貫穿了價值創(chuàng)造的全過程：從概念到投產的設計過程、從定貨到送貨的信息流通處理過程、從原材料到產成品的物質轉換過程以及全生命周期的支持和服務過程，涉及每一個部門，每一個人，尤其是最高領導層的身體力行。

很多國內企業(yè)實施精益生產的效果不好，一個重要的原因就是認為精益生產只不過是一種生產方式，將其局限在生產作業(yè)層次，其他系統(tǒng)未按照精益的模式要求做出相應轉變，結果生產部門孤掌難鳴，費力不討好，不了了之。

消除八大浪費浪費是指“除對生產不可缺少的最小數量的設備、原材料、零部件和人工（工作時間）外的任何東西”（藤尾長）。企業(yè)中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。

這些浪費需通過低庫存、看板管理等制度曝光，然后徹底消除。很多企業(yè)對豐田的任何人都可以停止生產線的做法不理解，認為這樣會帶來很多損失浪費，其實豐田這樣做恰恰在于將問題曝光，督促大家迅速解決。結果是，一線有隨時停線權利的豐田生產幾乎不停線，那些生產一線無權停線的公司卻經常因為缺料、設備故障或品質問題而停線。

關注流程，提高總體效益管理說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于制度流程”。什么樣的流程就產生什么樣的績效。很多企業(yè)出了問題，就責怪員工沒做好。長此以往，不服氣的員工只好離開。但人員換了一撥又一撥，問題照樣出。管理人員就像消防隊員一樣到處去救火，頭痛醫(yī)頭。滅火不等于改善，關鍵在于流程本身有無改進。改進流程還要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。

建立無間斷流程以快速應變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。在這方面，國內企業(yè)與豐田的差距非常大。筆者房貸還清時，到某國有商業(yè)銀行的網點去拿房產證，工作人員告訴我需要一個月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一個房產證居然要一個月時間，令人難以想象：銀行處理房產證的有效時間也許總共不超過10分鐘，其他時間全躺在辦公桌、公文袋里睡大覺。若是豐田公司，它會怎樣做？首先，工作人員會在我的房貸快要還清的時候與我聯(lián)系，恭喜我即將還清貸款，并答應在我付清最后一筆貸款的當天將房產證辦好并送到我手中，然后在房產證送來時與我溝通，看看我是否還有什么財務需求可以幫得到忙的，并根據我的財務狀況提供專業(yè)建議。事實上，豐田的汽車售后服務正是這樣做的。

降低庫存過高的庫存猶如一潭渾濁的、深不可測的死水，各種各樣的問題被掩蓋在水面之下，比如定單處理延遲、品質不良、設備故障、供應商延遲、決策緩慢等等，沒有人知道下面究竟發(fā)生了什么。而在精益思維下，庫存變成了一條快速流動的小溪，淺淺的、清澈見底，里面有小魚、小蝦，還是有阻擋的石頭，一目了然，任何問題都不會得到隱藏，既有利于解決問題又減少了資金占用，避免不必要的庫存損失。豐田的投資回報率高出其對手數十倍，其中一個重要原因就是其高達87次的庫存周轉率。

需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質來保證。很多企業(yè)在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結論，精益生產方式不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。

全過程的高質量，一次做對質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。這是一個常識，但國內很多企業(yè)對此仍然認識不足。許多制造企業(yè)都有專門的車間檢驗所有的產品以保證品質。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統(tǒng)，一次做對。精益生產培訓要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環(huán)節(jié)出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高質量為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。

基于顧客需求的拉動生產JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。過去豐田使用“看板”系統(tǒng)來拉動，現在輔以ERP或MRP信息系統(tǒng)則更容易達成企業(yè)外部的物資拉動。戴爾公司就是這方面的杰出代表，當你通過網上或電話下了電腦的定單以后，戴爾的生產流程就被拉動起來，任何被需要的配置都可在一周內生產出來并交付與你。

標準化與工作創(chuàng)新標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創(chuàng)新和改進，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在現有標準的基礎上不斷改善，就可以推動組織持續(xù)地進步。

尊重員工，給員工授權現在的很多企業(yè)都把“以人為本”掛在口頭上，但實際做到多少呢？領導者的自高自大對企業(yè)是毀滅性的。切記領導者不是法官，而是教練與顧問；更多的是責任與義務，而不是權力；需要協(xié)助下屬來完成任務，而不是只知道發(fā)號施令。尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業(yè)雇傭的是“一整個人”，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的“一雙手”。