新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：眾所周知，精益生產(chǎn)簡稱“精益”，是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)。豐田生產(chǎn)方式作為精益生產(chǎn)的前身，其精髓是什么呢？

豐田生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)方式的一個主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時，能夠使產(chǎn)能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。下面，我們從4個方面來介紹豐田生產(chǎn)的精髓。

一、員工該如何工作

豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實現(xiàn)及時化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動的細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時間和作業(yè)績效。

如果作業(yè)現(xiàn)場存在大量新手時，往往會比經(jīng)驗豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異性，從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定，為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細(xì)、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經(jīng)驗豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時被發(fā)現(xiàn)。

豐田生產(chǎn)方式則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業(yè)流程的規(guī)定、實施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場作業(yè)人員通過相互討論、學(xué)習(xí)而形成的，因此，具有管理上的柔性。

這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性,而且能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進(jìn)行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學(xué)習(xí)將之完善。

二、員工如何溝通和連接

在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是，任何溝通與連接必須是規(guī)范、直接的。首先在規(guī)范性要求方面，無論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數(shù)量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點(diǎn)等等都無一例外地要求明確，這樣在供應(yīng)商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。“看板”上標(biāo)明有零件的代碼和數(shù)量，以及供應(yīng)商的地址和作業(yè)人員的姓名，在豐田公司，“看板”和其他設(shè)施如指示燈起到了連接供應(yīng)商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。不僅如此，甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是按照預(yù)期問題發(fā)生的狀況、需要支持的程度以及團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者所需要的技能和能力來決定的。

豐田公司在流程連接的管理上,還有一個重要的特點(diǎn),即非常強(qiáng)調(diào)連接的直接性。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，作業(yè)現(xiàn)場向供應(yīng)方提出要貨請求往往要經(jīng)過一個媒介，即通過管理監(jiān)督人員來執(zhí)行，而這必然帶來時間上的延誤和責(zé)任的模糊，豐田公司認(rèn)為這種管理方式所產(chǎn)生的結(jié)果是每個人對問題的解決相互推諉，沒有一個人承擔(dān)責(zé)任。因此，豐田生產(chǎn)方式TSP規(guī)定任何請求都必須在規(guī)定的時間內(nèi)解決問題。一般來講，當(dāng)作業(yè)人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應(yīng)，并在一個作業(yè)周期內(nèi)解決問題。通常都有三層梯隊來接替現(xiàn)場人員，所以能夠保證萬無一失。若在顧客和供應(yīng)之間的連接上存在著不完善的地方，例如發(fā)出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規(guī)范化和柔性化。

三、生產(chǎn)線該如何構(gòu)建

在豐田公司，所有生產(chǎn)線的構(gòu)筑都必須保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產(chǎn)線需要重新設(shè)計，原則上產(chǎn)品流程不能有更改、交叉、回流等各種現(xiàn)象。

這種管理的關(guān)鍵是整個生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無論是設(shè)備、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設(shè)備不能及時到位，則豐田生產(chǎn)方式就提出流程出現(xiàn)了問題，需要重新設(shè)計。

還有一個值得指出的問題是，盡管每個產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計的流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以說，他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應(yīng)多種規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計也是如此，例如現(xiàn)場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時，又有一個指定的人員會出現(xiàn)在現(xiàn)場，就這樣，整個服務(wù)流程從基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。

四、如何改進(jìn)

任何管理系統(tǒng)或作業(yè)流程都是不斷完善、進(jìn)步和提高的，豐田公司也不例外。但是發(fā)現(xiàn)問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，這就涉及到如何去改變、誰來負(fù)責(zé)這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經(jīng)驗去實施提高，換句話說，任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個指導(dǎo)者的指導(dǎo)下，從基層開始，按照科學(xué)的辦法來進(jìn)行。

1、為了清晰、明確地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的。此后，公司專門派了一個指導(dǎo)員來指導(dǎo)員工的工作，告訴他們?nèi)绾芜\(yùn)用科學(xué)的辦法來改善作業(yè)流程。

2、在誰負(fù)責(zé)改善這個問題上，豐田生產(chǎn)方式TSP將責(zé)任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負(fù)有不斷改進(jìn)的責(zé)任，與此同時，監(jiān)督者為他們提供幫助和指導(dǎo)。如果有時在業(yè)務(wù)流程上出現(xiàn)了差錯，則在指導(dǎo)者的幫助下共同解決問題。當(dāng)變更是在大規(guī)模范圍內(nèi)開展時，豐田生產(chǎn)方式TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關(guān)的人員。同時每個人都可以通過這種改善過程相互學(xué)習(xí)，不斷提高自身的問題解決能力。

當(dāng)然，在促使企業(yè)全體人員從事改善的行為時，豐田生產(chǎn)方式TSP非常注重每個人的改進(jìn)目標(biāo)必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達(dá)到的理想目標(biāo)是：無差錯；能在要求的時間傳遞；能適應(yīng)各種要求，根據(jù)需求供應(yīng)；能及時傳送；能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費(fèi)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)；能在一個舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。