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不良總是產(chǎn)生,質(zhì)量管理的核心在哪里?
來源/作者:網(wǎng)絡(luò)|新益為編輯 發(fā)布時間:2020-03-04 瀏覽次數(shù):

    新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述:我們?yōu)槭裁醋鲶w系?為什么設(shè)立各項檢驗?為什么做FMEA?為什么做SPC?說到底,就是防止不良產(chǎn)生。

     

    質(zhì)量管理的原則

     

    質(zhì)量管理的原則

     

    不良為什么產(chǎn)生?

     

    都是人讓其產(chǎn)生。包括軟件行業(yè)一樣,還有自動化行業(yè),自動化其實也是人讓它自動。

     

    所以這個引出一個觀點,就是產(chǎn)品不良必然是由人產(chǎn)生!人會犯錯,犯錯導(dǎo)致各種不良產(chǎn)生。那么質(zhì)量管理的核心就是預(yù)防人犯錯。

     

    而預(yù)防人犯錯,就必須框人,通過制度、標準,流程來約束人。如何約束?引用體系里的過程方法理論,輸入了因X,輸出了果Y。

     

    記住五句話:所有質(zhì)量問題Y的產(chǎn)生,必然由于X變化引起的!X的變化,引起Y的變化!

     

    假定X不變化,那么Y就不會變!X的變化量,決定Y的變化量!質(zhì)量的本質(zhì)就是控制變化!

     

    我們質(zhì)量人經(jīng)常說自己很忙,是忙還是盲,還是莽?我們檢驗員總是不夠用,做來料檢,首件檢查,過程巡檢,出廠全檢。

     

    是很“忙”?。?/p>

     

    忙到最后還是會出質(zhì)量問題。但是看看以上幾項工作,有幾項是做“果Y”還是“因X”?

     

    再回顧上文幾句話,“X的變化,引起Y的變化!假定X不變化,那么Y就不會變!”現(xiàn)在很多企業(yè)都是花20%的精力管控過程變化X,而花80%的精力管控結(jié)果Y。

     

    抓Y只起到讓問題在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn),還是客戶發(fā)現(xiàn)的作用。而不良已經(jīng)產(chǎn)生,抓Y屬于死后驗尸,不能提升質(zhì)量水平。要想提升質(zhì)量水平,要靠管控X來實現(xiàn)。

     

    美國通用電氣,倉庫幾公里大,但是沒有一個來料檢驗員。而我們的供應(yīng)商質(zhì)量工程師,每日也很忙,審核供應(yīng)商。

     

    試想一下,靠你兩個小時的審核,能提高其質(zhì)量水平?

     

    與其審核,不如給供應(yīng)商一個培訓(xùn);與其按條款一個個看,不如看其引起你進料不良的幾個參數(shù),然后教會供應(yīng)商如何控制這幾個參數(shù)不變化。

     

    事有因果!經(jīng)常你發(fā)現(xiàn)進料不良,給供應(yīng)商打電話說,你們什么毛坯不良,而供應(yīng)商給你的答案是我們還是和以前一樣啊。

     

    回顧前面的一句話,“假定X不變化,那么Y就不會變!”那么既然Y不良產(chǎn)生,必然X已變化,只是我們沒有發(fā)現(xiàn)而已。

     

    不能把沒有被我們發(fā)現(xiàn)的X就認為不存在。這時不能就此了結(jié),要找出X。只有X才是我們審核的重點。

     

    還有文件的審批,大家回顧一下,我們按體系里文件的審批流程,我們編寫的文件,有多少個沒有被審批通過,批準通過的。

     

    體系文件里有“是否真正有效適宜”。這里就存在審批流程的不適宜。很多制作文件的是質(zhì)量經(jīng)理或技術(shù)經(jīng)理,而審批文件的,批準文件的是副總或老總。

     

    副總不懂,老總也不懂,那么何來的有效適宜。在中國的民營企業(yè)里,很多公司的管代都是老板,而不是懂體系運行的質(zhì)量人。

     

    提一個觀點“質(zhì)量不好,就是質(zhì)量人的問題”,大家可能不認可,但是請記住,對質(zhì)量提升大有好處。

     

    不知什么時候,出現(xiàn)一句話“質(zhì)量是生產(chǎn)出來的”“質(zhì)量是設(shè)計出來的”“質(zhì)量不是檢驗出來的”。這三句話本身沒有錯。但不能作為質(zhì)量人和其他部門交流的口頭禪。

     

    應(yīng)該是生產(chǎn)管理層和技術(shù)管理層給他們部下培訓(xùn)的詞;但是如果質(zhì)量管理層用這三句話給你的檢驗員培訓(xùn),那么只會變成你屬下做不好工作的借口。

     

    況且“質(zhì)量不是檢驗出來的”是說質(zhì)量不是靠檢驗手段出來的,而不是說質(zhì)量不是檢驗部門的事。

     

    質(zhì)量就是你身為質(zhì)量人的職責,質(zhì)量不好就是你需要做的工作。質(zhì)量人要有擔當,不能再說為什么質(zhì)量不好,是技術(shù)部沒有設(shè)計好,是生產(chǎn)部新員工多,是老板質(zhì)量意識差。

     

    我們拿老板薪水,質(zhì)量不好就是我們應(yīng)該做的事,把企業(yè)質(zhì)量提升我們責無旁貸。

     

    質(zhì)量部是要起到串聯(lián)作用,合理利用資源,發(fā)揮才智,劈開萬難,用方法管控好質(zhì)量。

     

    有幾個問題需要我們質(zhì)量人思考:

     

    1、年復(fù)一年,我們面對的總是有限的幾個質(zhì)量問題?

     

    2、我們“解決”了很多問題,但我們的質(zhì)量水平未見提高

     

    3、做PPAP只是質(zhì)量部的工作,并在量產(chǎn)后進行

     

    4、做了很多培訓(xùn)但就是沒用起來或只是用來應(yīng)付客戶

     

    5、大家都認為很有用,很重要,但就是沒落實

     

    6、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常對下屬說:就那么幾個問題,解決一個少一個,哪怕半年“解決”一個也應(yīng)該沒問題了,怎么回事?

     

    還是回到質(zhì)量核心上來。質(zhì)量要提升,沒有明白核心,何來的提升。就說PPAP,其實不是做出來的,用“做PPAP”太不準確。

     

    這個本身就是幫助我們管控X變化的方法,PPAP不用做,是各項管控X方法的累積;所以要學(xué)會方法,不是汽車行業(yè)也可以做PPAP,客戶沒有要求的也可以做PPAP。

     

    不需要強行為之,虛假應(yīng)付。

     

    提下FMEA,很多企業(yè)做的都很失敗,變成一個不起任何作用的文件。

     

    例如曾經(jīng)看到一個FMEA報告這樣寫,失效模式寫“孔大”,失效后果寫“報廢”,失效原因?qū)?ldquo;刀具磨損”,當前控制方法寫“通止規(guī)”,建議改善措施“加強”。

     

    這樣的FMEA報告,所帶來的效果可想而知。

     

    如果大家用我們的“因果方法”思維,那就會做出不一樣的FMEA。

     

    從X為輸入來寫FMEA,從X導(dǎo)入對FMEA會更有效。

     

    還以上例來說明,孔大,如是原因是刀具磨損,那么失效模式寫“刀具磨損”,失效后果寫“孔大”,失效原因?qū)?ldquo;為什么刀具會磨損比如材料,比如轉(zhuǎn)速,比如進給”,控制方法寫“如何控制刀具磨損的參數(shù)諸如轉(zhuǎn)速進給”。

     

    每個輸出,必定有一個輸入;而這個輸入,又是上一層的輸出,這樣從原因輸出X來研究問題會更好。

     

    在一個企業(yè),人分三類,第一種不能解決問題,第二種能解決問題的,第三種預(yù)防問題的。

     

    不能解決問題的人干死活,解決問題的人被老板供著拿高薪,預(yù)防問題的人最后是老板發(fā)現(xiàn)沒有問題,兔死狗烹,槍斃掉。

     

    舉個例子,車間機器壞了,不能解決問題的工人只有找技術(shù)員來調(diào)試,等技術(shù)員來后一調(diào),好了。過兩天又壞了,技術(shù)員又來了,一調(diào)又好了。

     

    從此不能解決問題的人工資就是死工資,而技術(shù)員變成老板公認的熱饃饃,養(yǎng)在那里,拿最高薪,吃香喝辣,啥事不干,有問題即時解決。

     

    而我們預(yù)防問題的人,到現(xiàn)場研究為什么老是壞,找到原因,每天加一油,機器天天不壞了,達到改善根本。我們就要努力做這樣的第三類人。

     

    從X角度來預(yù)防問題,是質(zhì)量人需要轉(zhuǎn)變的方向,是后面的大勢所趨。

     

    新質(zhì)量人不能再是“品揀”;

     

    跟菜場挑菜一樣把爛葉子扔掉,也不能再停留在“品檢”;

     

    檢查測量,而要做“品管”;

     

    管過程X,而不是結(jié)果Y。

     

    對于一個企業(yè)來說,通過制度、標準、流程來約束人,從預(yù)防X上,可以降低成本,同時減少不良。

     

    我們吃麥當勞,從來沒有吃過一個次品漢堡,而且去500個麥當勞餐廳,也吃不出漢堡的胃口差異。

     

    為什么?

     

    就是老外重視流程,重視過程。請來的廚師水平不需要高,工資也不要太高,第二天就可以上崗,而且漢堡做出來還很好。

     

    這就是過程X控制好所輸出的必然是好的結(jié)果Y。而中國酒店,大廚師學(xué)習(xí)培訓(xùn)10年,20年,年薪10萬,20萬。離了他,別人就燒不出來。

     

    大廚憑經(jīng)驗,另外燒一會,嘗一口,辣不辣,咸不咸,就是一直靠檢驗來實現(xiàn)菜肴的口味合格。

     

    就是沒有把流程的變因參數(shù),作為控制重點,而只和我們企業(yè)的質(zhì)量方法一樣,依靠不停的檢驗,犯錯概率高。

     

    外國餐廳連鎖進中國,我們吃的美口,質(zhì)量好,產(chǎn)品穩(wěn)定,是否也能把他們成功的管理方法引升到我們企業(yè)管理中,控制X來保證好的Y輸出。

     

    記住質(zhì)量管理的核心就是預(yù)防人犯錯,而不是“人海戰(zhàn)數(shù)”的大量“品揀”!

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