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新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述:現(xiàn)地現(xiàn)物(genchi genbutsu),在日語(yǔ)中的字面意義,是實(shí)際的零部件和實(shí)際的地點(diǎn)。
三現(xiàn)主義
剛開(kāi)始聽(tīng)到現(xiàn)地現(xiàn)物(genchi genbutsu)這幾個(gè)字的時(shí)候,總覺(jué)得很別扭,也許是因?yàn)橹形睦锩鏇](méi)有這種別扭詞的原因吧。
但對(duì)豐田來(lái)說(shuō),這幾個(gè)字卻意義重大,因?yàn)檫@是豐田管理的最重要的原則之一,這個(gè)原則的含義是,解決問(wèn)題的方法是要親自看到實(shí)際情況,掌握一手信息。
用豐田汽車(chē)公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎的話來(lái)說(shuō),就是:“絕不要相信一個(gè)不洗手就去吃飯的工程師。”
對(duì)現(xiàn)地現(xiàn)物最好的解釋?zhuān)俏以谪S田聽(tīng)到的一個(gè)小故事,這個(gè)小故事的名字叫:“在車(chē)間走直道的家伙干不成事”,或者說(shuō),“絕不要提拔一個(gè)在車(chē)間走直道的人”。
這幾句話是大野耐一說(shuō)的。當(dāng)時(shí),他在質(zhì)量管理的時(shí)候,就親自到車(chē)間去觀察生產(chǎn)過(guò)程,并與第一線的工人建立起親密的溝通關(guān)系。
比如,當(dāng)你在車(chē)間走過(guò)時(shí),員工們碰到你的時(shí)候,會(huì)不會(huì)說(shuō),“請(qǐng)你過(guò)來(lái)一下”?過(guò)來(lái)干什么?討論問(wèn)題呀。
如果你是個(gè)官僚,員工就會(huì)躲著你。所以,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)一定是那些現(xiàn)地現(xiàn)物的領(lǐng)導(dǎo),走到哪里,都會(huì)有問(wèn)題來(lái)找你,在車(chē)間中肯定走不成直道,這樣的人才可靠。
所以,現(xiàn)地現(xiàn)物在豐田,講的是一種解決問(wèn)題的方法(方式或辦法)。豐田要求所有的車(chē)間管理人員要做員工解決問(wèn)題的伙伴,要讓員工樂(lè)于找你一起討論問(wèn)題。
做過(guò)豐田總裁的張富士夫也這樣說(shuō)過(guò),他說(shuō):無(wú)論在哪一個(gè)層面,領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)當(dāng)做一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)主義者。
當(dāng)他被派到美國(guó)負(fù)責(zé)肯塔基州喬治敦工廠時(shí),他告訴身邊的管理人員,了解工廠實(shí)行豐田生產(chǎn)方式時(shí)的狀況的唯一方法,就是親自到現(xiàn)場(chǎng)查看:他們是否遵循標(biāo)準(zhǔn)工作程序?
是不是遵循平穩(wěn)的流程和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)?零件是否在尚未需要之前就已經(jīng)送到了?
所有這些問(wèn)題,都不可能在辦公室得到答案,都必須親自觀察材料送至生產(chǎn)線的流程,必須親自查看聯(lián)機(jī)操作員是否使用安燈請(qǐng)求支持,并在必要時(shí)暫停生產(chǎn)線,如此等等,都是“現(xiàn)地現(xiàn)物”所包含的應(yīng)有含義。
中國(guó)話說(shuō)“百聞不如一見(jiàn)”,但豐田的哲學(xué)是“百見(jiàn)不如一行”。在豐田公司,不論是在制造、產(chǎn)品發(fā)展、銷(xiāo)售、配送、或公關(guān)部門(mén),當(dāng)我們問(wèn)到豐田模式和其他管理方法有何不同的時(shí)候,最常聽(tīng)到的一個(gè)詞就是“現(xiàn)地現(xiàn)物”。
除非你親自實(shí)地查看,否則任何企業(yè)問(wèn)題的任何部分,你都無(wú)法確實(shí)了解,豐田公司不容許任何“理所當(dāng)然”的想法,也不容許只憑借他人提出的報(bào)告。
這種邏輯,甚至在豐田的危機(jī)中體現(xiàn)得更明顯,08年底的全球金融風(fēng)暴之下,豐田公司宣布,由豐田家族的豐田章男上臺(tái)成為CEO,豐田章男是豐田汽車(chē)創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子。
這次換帥,對(duì)于豐田來(lái)說(shuō),并不完全是因?yàn)闃I(yè)績(jī)下降,因?yàn)橥葰W美的幾大汽車(chē)公司,豐田的表現(xiàn)并不算差,豐田章男的上臺(tái)對(duì)于豐田來(lái)說(shuō),
有著直接的戰(zhàn)略意義,那就是豐田的股東認(rèn)為,豐田這一次虧損,并不完全是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑,而是因?yàn)樨S田這幾年的發(fā)展,偏離了“豐田之道”。
偏離什么豐田之道?豐田章男對(duì)此說(shuō)的非常明確,他告誡豐田管理層:“在過(guò)去3年中,豐田雇用了4萬(wàn)名員工,他們對(duì)于公司文化知之甚少。
這個(gè)問(wèn)題不會(huì)突然間暴露,但它類(lèi)似一種代謝紊亂式的疾病,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時(shí)就已經(jīng)太晚了。”
如何解決?豐田章男重申的就是豐田之道中的“現(xiàn)地現(xiàn)物”、“客戶第一”。
他要求領(lǐng)導(dǎo)走出辦公室,對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行實(shí)地考察,并帶領(lǐng)高管到銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng),到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),“尋找豐田浪費(fèi)的證據(jù),尋找為客戶提供價(jià)值的阻礙點(diǎn)”,與經(jīng)銷(xiāo)商溝通,努力應(yīng)對(duì)導(dǎo)致公司和一些美國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)生分歧的定價(jià)策略。
豐田章男通過(guò)調(diào)查后警告管理層:經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)為豐田汽車(chē)定價(jià)過(guò)于昂貴,而過(guò)去多少年來(lái),豐田汽車(chē)一直以價(jià)格公道的形象聞名于世,而現(xiàn)在經(jīng)銷(xiāo)商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。
接下來(lái),他把已離開(kāi)豐田母公司數(shù)年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請(qǐng)入董事會(huì),并新任命了5位董事會(huì)成員和18位新的管理人員。
與此同時(shí),大幅啟動(dòng)了對(duì)業(yè)務(wù)管理人員的調(diào)動(dòng),比如豐田中國(guó)本部部長(zhǎng)、豐田本部中國(guó)室室長(zhǎng)等都發(fā)生了改變。
這些舊將的回歸,合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過(guò)這些熟知豐田文化的人,“現(xiàn)地現(xiàn)物”把豐田文化帶回來(lái)。
豐田管理體系中的現(xiàn)地現(xiàn)物
在豐田,象JIT,象自動(dòng)化,象標(biāo)準(zhǔn)化,均衡化這些豐田管理內(nèi)容,很多員工不一定會(huì)時(shí)時(shí)掛在嘴邊,但豐田有一個(gè)詞,在任何一個(gè)員工那兒你都會(huì)時(shí)常聽(tīng)到,那就是“現(xiàn)地現(xiàn)物”。
雖然從理論或研究豐田的書(shū)上,我們很容易找出很多現(xiàn)地現(xiàn)物的解釋或說(shuō)法,但“現(xiàn)地現(xiàn)物”在豐田的獨(dú)特現(xiàn)象,還是引起了我特別的注意,我在想,到底是什么原因讓豐田的上上下下都喜歡這個(gè)詞?
細(xì)細(xì)觀察與思考之后,我對(duì)這個(gè)詞的獨(dú)特作用也有些感覺(jué)了,我覺(jué)得,豐田的操作秘密可能在就于此了。
或者說(shuō),如果說(shuō)“人財(cái)”是豐田管理模式的入口,消除浪費(fèi)是豐田管理模式的核心,那么,現(xiàn)地現(xiàn)物就是豐田管理模式的行動(dòng)指南。
從操作上講,現(xiàn)地現(xiàn)物之于豐田,就如同車(chē)輪之于汽車(chē):
第一:汽車(chē)如何走,車(chē)輪是基本的支撐。管理中最大的問(wèn)題,首先旬如何把所有人的思想相對(duì)的統(tǒng)一。為什么學(xué)者圈很難統(tǒng)一意見(jiàn)?
就是因?yàn)閷W(xué)者們都懂得多,每個(gè)人都有自己的支撐點(diǎn),結(jié)果就很難統(tǒng)一思想。
但現(xiàn)場(chǎng)是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的事實(shí)體系,在這樣一個(gè)體系下討論問(wèn)題,就擁有了共同的基點(diǎn),所謂實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn),講的其實(shí)不過(guò)就是說(shuō),實(shí)踐是統(tǒng)一大家思想最好的工具。
第二,汽車(chē)走到那兒,是由車(chē)輪一圈一圈地走出來(lái)的。
豐田要發(fā)揮員工的智慧,要就要大家勇于去“創(chuàng)意提案”,但一家公司,沒(méi)有員工參與會(huì)覺(jué)得公司缺乏凝聚力,但員工參與的時(shí)候,提的意見(jiàn)天馬行空更會(huì)讓一家公司缺乏凝聚力。
現(xiàn)地現(xiàn)物,其實(shí)是一個(gè)邊界,它可以讓每個(gè)人提建議的時(shí)候,提的是自己面對(duì)的問(wèn)題,而不是宏觀層面的問(wèn)題,更不是別人的問(wèn)題。
打個(gè)比方,在北京坐出租與上海坐出租的時(shí)候,會(huì)發(fā)現(xiàn)司機(jī)的文化有什么不同?
通常,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)北京的司機(jī)會(huì)懂得真多,什么都可以與你談,上至國(guó)家大家,小到娛樂(lè)消息,不少司機(jī)都可以與你談上一段。
上海就不一樣,司機(jī)通常大多談交通狀況,或者提醒你注意行李之類(lèi)。結(jié)果是什么?
上海出租車(chē)司機(jī)從整體上比北京的出租車(chē)司機(jī)要職業(yè),或者說(shuō)要負(fù)責(zé)一些,原因就在于上海司機(jī)文化更接近“現(xiàn)地現(xiàn)物”,而北京出租車(chē)司機(jī)更接近“教授文化”。
記得華為的任正非說(shuō)過(guò)大致這樣一段話,意思是如果一個(gè)新員工,進(jìn)入公司不到一個(gè)月,就給公司的戰(zhàn)略或者未來(lái)發(fā)展提建議,他認(rèn)為這樣的員工不可用。
原因并不在于提的建議是不是正確,原因在于這樣的員工不是“現(xiàn)地現(xiàn)物”的員工,公司戰(zhàn)略有問(wèn)題可不可以提,當(dāng)然可以,但一定是先把你自己面對(duì)的問(wèn)題先提出來(lái),然后才是公司的戰(zhàn)略問(wèn)題。
這就象出租車(chē)司機(jī)一樣,要先把顧客服務(wù)好,然后再侃不遲。
第三,汽車(chē)所有的體系能夠跑多遠(yuǎn),車(chē)輪是基本的決定條件,其它體系再好,車(chē)輪不行,那一切都只是理想而已。
現(xiàn)地現(xiàn)物的反義詞,我想就是清談文化,或者叫裁判文化,不談自己的問(wèn)題,然后熱衷于去評(píng)判同事,評(píng)判領(lǐng)導(dǎo),進(jìn)而評(píng)判**,天天去談東家長(zhǎng)本家短,以此顯示自己的博學(xué)多才,可談多了便成了“潑婦文化”,或者好聽(tīng)一點(diǎn),叫“憤青文化”。
所以,現(xiàn)地現(xiàn)物是一個(gè)談問(wèn)題只許用“我”,而不許用“我們”,“我”的問(wèn)題,永遠(yuǎn)是現(xiàn)地現(xiàn)物的問(wèn)題,因?yàn)?ldquo;我”的問(wèn)題的責(zé)任在我,要由我自己解決。
但我們的問(wèn)題,就找不到負(fù)責(zé)的人了。
豐田“改善”或“建議體系”為什么能夠做得好,我覺(jué)得,現(xiàn)地現(xiàn)物是個(gè)前提,有了這個(gè)前提,提建議的人,自己就是實(shí)施這個(gè)建議的責(zé)任者,這就使公司的改良進(jìn)入了責(zé)任狀態(tài)。
從管理模式上講,豐田是一種基于“平民精神”的管理,這涉及到這種管理的知識(shí)體系問(wèn)題。
“平民精神”下的知識(shí)體系從何而來(lái)?
回答是從實(shí)踐中來(lái),所以,豐田管理實(shí)際上也是“追趕型”,或者說(shuō)成長(zhǎng)型公司的管理模式,這樣的公司的知識(shí)體系,要從實(shí)踐中來(lái),所以,現(xiàn)地現(xiàn)物,實(shí)際上是這一類(lèi)公司積累自己知識(shí)體系的一種機(jī)制。
所以,豐田的現(xiàn)地現(xiàn)物是與“標(biāo)準(zhǔn)化”體系聯(lián)在一起的,所謂標(biāo)準(zhǔn)化,就是把實(shí)踐中成形的東西知識(shí)化,讓后來(lái)者可以按“標(biāo)準(zhǔn)”行動(dòng),減少學(xué)習(xí)成本與摸索成本。
我想,豐田現(xiàn)地現(xiàn)物思想,也解釋了為什么相當(dāng)一批中國(guó)公司做不了研發(fā)的原因,因?yàn)槲覀兺袅?,我們中?guó)的知識(shí)體系和豐田一樣,仍然是一個(gè)追隨體系,不是發(fā)明體系,如聯(lián)想、華為,基本沒(méi)有自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
你是一個(gè)挑戰(zhàn)者,所以你主要的業(yè)務(wù)是應(yīng)用知識(shí),不是我們所講的數(shù)理的邏輯知識(shí),邏輯知識(shí)才是發(fā)明知識(shí),你的應(yīng)用知識(shí)就是可以把別人發(fā)明的東西,變成現(xiàn)實(shí),但不是去與歐美國(guó)家爭(zhēng)邏輯知識(shí)的發(fā)明權(quán),盡管這個(gè)發(fā)明權(quán)也很重要。
所以,豐田的現(xiàn)地現(xiàn)物是豐田公司的知識(shí)體系的源泉,因?yàn)樗闹R(shí)體系從現(xiàn)地現(xiàn)物來(lái),而且這種知識(shí)體系能夠傳承的就在現(xiàn)地現(xiàn)物,
因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)可以讓學(xué)習(xí)的成本大大降低,現(xiàn)地現(xiàn)物看上去是一個(gè)實(shí)踐體系,但它本質(zhì)是知識(shí)體系,也就是說(shuō),這家公司的所有體系就必須通過(guò)現(xiàn)地現(xiàn)物來(lái)驗(yàn)證和傳承。
實(shí)施豐田體系如果沒(méi)有現(xiàn)地現(xiàn)物,就完全不可行,因?yàn)閺闹R(shí)體系上講,管理本身就是一家公司的知識(shí)體系,豐田的知識(shí)體系源于現(xiàn)地現(xiàn)物,沒(méi)有現(xiàn)地現(xiàn)物,那這個(gè)體系的其它技術(shù)就不成立。
更重要的是,這一知識(shí)體系是不是有價(jià)值,只有在現(xiàn)場(chǎng)這一切才能夠得到驗(yàn)證,這種思想與**思想的理論體系,在方法論上是一樣的,那就是發(fā)展中問(wèn)題要在發(fā)展中解決,所以,領(lǐng)導(dǎo)者就必須到一線去,因?yàn)槟悴坏揭痪€去,知識(shí)就是假的。
建立生產(chǎn)有序、管理順暢,操作規(guī)范,士氣高昂、高質(zhì)量、低成本、短交期的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng);
為企業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)一套由內(nèi)到外的形象升級(jí),外觀視覺(jué)價(jià)值體現(xiàn)、內(nèi)在的管理內(nèi)涵體現(xiàn);
全員參與設(shè)備管理高產(chǎn)出和低成本運(yùn)營(yíng),提升設(shè)備管理能力,維護(hù)能力,提高效率
構(gòu)建班組生產(chǎn)管理體系、循環(huán)評(píng)價(jià)、人才育成、持續(xù)改善、績(jī)效管理、文化養(yǎng)成體系;
提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、縮短交期、增加利潤(rùn),讓管理更系統(tǒng)科學(xué),執(zhí)行力更強(qiáng)
對(duì)工廠的各個(gè)組成部分進(jìn)行合理安排,以提高生產(chǎn)效率、降低成本、優(yōu)化物流、改善工作環(huán)境等