本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為6S咨詢公司概述：縱觀國內外，一些著名企業(yè)的發(fā)展，都離不開“學習”二字。美國排名前25位的企業(yè)中，有80%的企業(yè)是按照“學習型組織”模式進行改造的。國內一些企業(yè)也通過創(chuàng)辦“學習型企業(yè)”而給企業(yè)帶來了勃勃生機。復星集團董事長郭廣昌經常說的一句話就是：“企業(yè)之間最核心的競爭，就是看誰能比競爭對手學習得更快。”

事實上，自從彼得•圣吉在其著作《第五項修煉》中提出學習型組織后，中國企業(yè)就掀起了一股學習的浪潮。一些有實力的企業(yè)，也紛紛建立起了自己的企業(yè)大學，對公司員工進行在職培訓。不管培訓的效果如何，起碼這種行為已經證明了企業(yè)對員工繼續(xù)學習的重視。

由于本土企業(yè)在建立學習型組織上只是剛剛起步，在規(guī)模、課程、師資等方面還處于摸著石頭過河的階段，所以對大多數本土企業(yè)來說，真正通過“繼續(xù)學習”獲得明顯效果的還不多。但是，對于那些世界五百強的跨國公司來說，他們卻確確實實從建立學習型組織中獲得了巨大的益處。

第一家建立企業(yè)大學的公司是美國的通用電氣（GE），它當時建立了“克羅頓維爾”學院，后來經過杰克•韋爾奇大刀闊斧的改革，使其成為企業(yè)大學的一個經典范本。借助于克羅頓維爾，他將自己的分權思想貫徹到了GE的每個角落。韋爾奇對這個學院的功能非常重視，他曾經評價說：“如果沒有克羅頓維爾，我們就沒有一個新思想的傳播者。我希望把我進行改革的道理宣傳給盡可能多的人，而克羅頓維爾正是這樣一個地方。”

與之相似，1974年由摩托羅拉當時的CEO鮑勃•加爾文創(chuàng)立的摩托羅拉大學也成為其公司發(fā)展的重要推手。它提出的六西格瑪質量管理流程的理念和標準不僅推動了摩托羅拉自身的變革，同時也受到了世界范圍內的關注。

精益企業(yè)的學習一般是通過集體培訓的形式來進行的，團隊內部的學習往往無法采用這種形式，但是團隊的學習一樣要受到重視。通過團隊的學習，我們可以凝聚大家的智慧，把潛在的團隊智慧轉變成實實在在的團隊智慧，從而達到1+1〉2的效果。因此，團隊的學習要比個人的學習更重要，更有效，因為它是發(fā)揮團隊智慧的最佳途徑之一。

由于個體的差異，每個人都有自己的能力優(yōu)勢，但同時也都存在著自己的能力短板。通過團隊學習，可以有效發(fā)揮隊員個人的比較優(yōu)勢，來達到精益團隊內部的互助。同時，通過團隊學習能使團隊智慧融入個人化理念中，以不斷適應新形勢下開展業(yè)務的工作需要；可以免費享受別人的工作技巧和有效方法，更可以展示你的理解和獨特設想，接受別人的啟發(fā)和靈感。

精益團隊學習的過程，實際也就是團隊成員互相協作并實現共同目標的過程。在學習的過程中，我們不光要學習專業(yè)技能，還要學習如何跟人溝通，如何互相配合協作，如何發(fā)揮大家的智慧而不是某一個人的智慧，這些都不是單個人的學習能夠學到的。要知道，在某些情況下，個人的學習與團隊的學習是無關的，即使個人始終都在學習，如果團隊沒有集體學習，那也僅僅是提升了某個成員的能力，而團隊的整體戰(zhàn)斗力卻得不到提升。

也就是說，在精益團隊內部，不光是工作需要合作，學習也需要合作。到目前為止，這一點仍然沒有被一些管理者意識到，不能不說是一個遺憾。一些人也在團隊內部組織了學習，但最后卻發(fā)現效果一般，這是很大的一個原因。一些老板根本就沒弄清楚學習的目的，看到別的企業(yè)都在搞員工學習，他也花錢聘個培訓師來培訓，結果這種學習的形式倒是做到了，效果卻沒有實現。原因就是在培訓的過程中，大部分團隊學習的推動工作都是由培訓師來承擔了，員工并沒有積極參與。

員工培訓管理——對員工進行培訓后都需要記錄并可以追溯。

員工培訓記錄表

根據彼得•圣吉的觀點，企業(yè)之所以要建立學習型組織，是因為當今企業(yè)都將面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，所以組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。

可見，學習的目的是要“自我組織再造”，以適應劇烈的外界變化，而不是為了學習而學習，也不是僅僅為了提升員工的能力而學習。

一個團隊學習的過程，就是團隊成員思想不斷交流、智慧之火花不斷碰撞的過程。英國作家肖伯納有一句名言：“兩個人各自拿著一個蘋果，互相交換，每人仍然只有一個蘋果；兩個人各自擁有一個思想，互相交換，每個人就擁有兩個思想。”如果團隊中每個成員都能把自己掌握的新知識、新技術、新思想拿出來和其他團隊成員分享，集體的智慧勢必大增，1+1>2的效果自然而然也就出來了。