一、首先說說我們有沒有理由不自信？

精益生產咨詢公司概述：公司近幾年對設備的不重視，以及國內大環(huán)境對維修領域的邊緣化，造成了科內同事、公司設備系統(tǒng)人員的心態(tài)萎縮，表現(xiàn)在：遇到問題總感覺自己是被告，而不是主動的職能管理者，喪失自信；認為維修領域沒有發(fā)展，而不愿意從事維修，人員連續(xù)大量分流等。公司推行TPM管理體系的心得交流。

TPM管理體系

其實，從如下幾個角度來講，我們沒有理由不自信：

1、我們是公司絕大部分固定資產（設備工裝、建筑設施）的管理部門，公司除了人（人事）、流動資產（財務、規(guī)劃），就是固定資產（技術部設備設施），我們可發(fā)揮作用的空間很大。

2、設備技術程度和效率是公司生產能力的決定性要素，它關聯(lián)著產量能力、質量、工藝、安全等多個領域，從技術主導和設備過程管理角度，我們都是必要的要素。

3、維修下車間，表面上是削弱了設備科的職能，但車間越多，人員越分散，從系統(tǒng)的角度，為高效率的整合設備系統(tǒng)資源，就越顯設備體系集中管理、指導的重要。

所以，我們沒有理由不自信，問題的關鍵不是公司是否重視，而是我們要思考做什么？怎樣去做？

二、關于設備設施科的定位

事實上，遠峰科長的一句話，概括了設備設施科今后的走向，就是：指導、服務、協(xié)調、管理。

二工廠的建立，讓我們認識到公司當初維修下車間的決策是對的。隨著公司三、四、五工廠，長齒、二發(fā)、紅旗等外部工廠的逐步建立，面對越來越多的車間和設備，維修作業(yè)層想集中管理也幾乎不再可能。這種客觀形勢的逐步明朗，我們的業(yè)務方向也就明朗起來了。

概括起來，不外乎是：

1、設備設施資源管理。即設備工裝、能源、土建設施的有效管理，使資源發(fā)揮最大效益。

2、技術支撐。包括生準、改造、更新過程的技術引進，技術標準規(guī)范的制定，公司維修人員育成以形成可持續(xù)造血的能力，以及重大設備技術問題的解決。

這樣兩個核心支柱。

那么我們的定位就應該是：

立足全公司角度，規(guī)劃和制定技術、管理流程標準，面向所有使用設備設施資源的工廠、部門，進行指導、服務、協(xié)調、管理，使設備設施資源持續(xù)發(fā)揮最大效率。

三、主營業(yè)務

（一）現(xiàn)階段主營業(yè)務

我們理解，設備設施科的主營業(yè)務方向應該是：

1、設備工裝管理

包括流程、標準制定，資產管理（前中后期），計劃（含潤滑）管理，成本管理，備件管理。

車間作業(yè)指導，過程監(jiān)督，問題協(xié)調，效果評價。

TPM只是設備設施管理的一個手段和方法工具，我們要學會和善于運用這個工具。

2、土建設施（含外網(wǎng)）管理

前期規(guī)劃，項目實施，使用期管理，運行維護。

3、能源管理

標準制定、使用管理、資源協(xié)調、節(jié)能技術推廣

4、技術支撐

生準支持、疑難問題解決、人員培訓與評價、新技術引進。

（二）未來方向

按照我們對主營業(yè)務的逐步識別、理解、細化，在提升自我能力的基礎上，把工作做起來后，我們將不再害怕沒有事情可做。

按照集中管理和工廠自主雙向做強的原則，對發(fā)展方向的理解：

1、提升我們制作流程、標準的能力，在轎車公司范圍內，所有設備設施的管理要有明確的流程和標準，并提升我們的貫徹能力。表現(xiàn)在公司所有單位認同我們在流程、標準上的權威性，并按照執(zhí)行。

2、強化資源的集中管理和調度權利，有效調度資源，使資源發(fā)揮效率。資源管理不能象現(xiàn)在這樣主要做協(xié)調，協(xié)調之外，更要強化管理（指導、調度、平衡、檢查、評價、獎懲）。換句話說，是替公司當好家。我們的關鍵是要拿出可操作的方法。

3、技術支撐業(yè)務要有大的改觀：

1）人力資源的補充。要有有能力和夠使用的人員。

2）要有非常明確的業(yè)務內容，不能象現(xiàn)在這樣，多數(shù)時候不知道自己可以做什么。

3）業(yè)務方向可以朝如下方向定位：

設備全生命周期技術標準、規(guī)范的制定。

生產準備設備技術支持過程。

疑難設備問題的支持和解決。

重要改造、更新項目的組織實施。

新技術學習和維修人員集中培訓（含培訓基地）。

對設備管理規(guī)劃技術層面的參與和支持。

疑難、貴重備件的維修支持（原電子維修室，OPTION）。

是否可以有部分自主改造或實施新工程項目的能力（OPTION）。

4、過程要素逐步下放，實現(xiàn)在我們指導下的使用部門自主封閉。具體指：

1）維修與保全作業(yè)過程（已下放）。

2）維修人員管理（已下放）。

3）庫房人員、備品使用管理。

4）自主培訓，形成使用單位在作業(yè)層面的自主培訓能力，和一定的人員“造血”機能，減少對公司“輸血”的依賴。

5）計劃的編制、作業(yè)標準、作業(yè)過程和作業(yè)記錄。

6）機臺文件確定，包括點檢、保養(yǎng)、作業(yè)等標準規(guī)范的制定、審核、存檔。

7）資產原始使用記錄、設備檔案、資料管理等，可以按工廠下放到工廠綜合科。

5、和專業(yè)科的關系。

1）前期流程牽涉設備層面的，我們應該成為制定和推行標準的主導。設備、工裝、能源、設施標準必須向生產準備覆蓋，各專業(yè)科必須執(zhí)行。

2）技術組介入重要項目生產準備，進行技術把關和新技術引進。

3）TPM層面，要實現(xiàn)對保全預防的有效推動。

4）管理組有效組織專業(yè)科和工廠資產交接的銜接。

四、如何開展工作

1、通過業(yè)務討論，識別每個人該做什么，各人找好自己的業(yè)務定位。

2、科領導和核心骨干層要能正確預測未來我們哪些職位可能萎縮，哪些職位應該新增，并爭取公司和綜合部的支持。

3、核心骨干（具有規(guī)劃、綜合業(yè)務能力的）人員太少，個別人員壓力太大，應有計劃地培養(yǎng)后備人員。

4、部分人員主觀能動性不強，被動工作，或者不愿意做一點點開拓性的事，必將造成部門職能的逐步弱化。必須通過幫帶改觀。（和崗位偏低有關？是唯一的原因嗎？）

5、部分人員業(yè)務能力不強，工作效率低下，包括對基本辦公工具的使用不熟練，必須加強基礎技能的訓練。

6、對本科應該負責的職能外延認識不清晰，現(xiàn)有定崗人員職能覆蓋有較大缺漏。

通過推進TPM活動，兼職人員補充覆蓋了許多職能（見以前發(fā)的TPM組職能分工規(guī)劃），但卻招聘不到專職人員，或者崗位綜合部未必認可。應盡快補充崗位和確定專職人員，這是持續(xù)擴展和做實新業(yè)務的基礎。如公司不認可，在崗位名稱上，可以回避TPM字樣，而從事相關推進工作。

7、TPM盡管只是一種工具和方法，但要繼續(xù)從人員、物力上投入和做強，借助公司的重視和支持，它可能成為打開部門設備管理未來通道的一把鑰匙。

8、進行“自工程完結”和“服務”理念的教育，改善服務態(tài)度，指導、協(xié)調、服務支點一定程度向生產現(xiàn)場前移。

9、具體業(yè)務上，當務之急要做的幾件事：

1）需要盡快維護體系文件和流程，消除流程沖突，把預防保全方法標準化、制度化。

2）盡快主導建立設備采購準入標準，完善前期流程，充分發(fā)揮車間的作用，并做好保全準備。

3）設備設施科在維修人員育成評價方面要發(fā)揮不可替代的建設性作用，形成替公司造血的能力。包括：

盡快形成人員評價體系（但要可操作）。

維修培訓基地的建設。

有計劃有投入的組織維修人員新技術培訓、交流。

輔導車間做單點課，然后下放車間自主開展。

對維修人員、上線電鉗工、操作人員操作設備資力認定的權威性。

維修專家人員的集中管理和使用（OPTION）。

4）隨著維修費用逐步趨高，成本管理應拿出可實施的辦法，并逐步展開?？梢詮娜缦路矫嬷郑?/p>

提升維修人員的技能，以提高維修級別，減少一次性維修成本。

強化設備狀態(tài)管理，通過合理養(yǎng)護減少設備劣化，避免大故障和損害發(fā)生，是降低成本的主要方法。

減少外委。

規(guī)范生產準備準入標準，提升新設備質量。

確定選型標準（可結合《準入標準》），壓縮備件品種。

一、二廠各車間資源共享。

第三方庫存。

倉儲結構的合理儲備。

貴重備件的維修和再利用。

以上數(shù)千言，是隨心隨筆之談，未必經(jīng)得住推敲，僅為科領導和同事參詳之用。