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班組長(zhǎng)管理秘訣
來源/作者:網(wǎng)絡(luò)|新益為編輯 發(fā)布時(shí)間:2019-11-12 瀏覽次數(shù):

    如何做好一個(gè)班組長(zhǎng),班組長(zhǎng)如何管理班組?或許答案有很多,仁者見仁智者見智,有無數(shù)個(gè)“應(yīng)該”在爭(zhēng)相回應(yīng),有無數(shù)種經(jīng)驗(yàn)之談在試圖詮釋。新益為精益生產(chǎn)咨詢公司跟大家分享管理大師肯布蘭佳歸納的關(guān)于班組長(zhǎng)管理的秘訣。

     

    班組長(zhǎng)管理

     

    班組長(zhǎng)管理

     

    一、see the future 看到未來呼叫中心

     

    “看到未來”是一個(gè)縮寫的短語(yǔ),指代“作為領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該看到所領(lǐng)導(dǎo)班組的未來愿景”,它隱含著兩個(gè)方面。

     

    其一,“未來愿景”就是班組的共同目標(biāo)。如果大家只是在一起,各為自己的績(jī)效目標(biāo)而工作,成果由個(gè)體績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估獎(jiǎng)懲,最后各得其所互不相干,那就不叫一個(gè)班組,充其量是共享同個(gè)組別編號(hào)的團(tuán)體。所以,班組長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)一群人,就是要用共同目標(biāo)把他們凝成一團(tuán),讓這個(gè)目標(biāo)與他們的切身利益直接掛鉤,激勵(lì)他們?yōu)橹ハ鄥f(xié)助共同奮進(jìn)。我們可以討論設(shè)置一套組內(nèi)大家都認(rèn)可的制度規(guī)則,在鼓勵(lì)個(gè)體多勞多得的基礎(chǔ)上再評(píng)價(jià)班組共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度,做好了一起獲獎(jiǎng),做得不好一起受罰。

     

    其二,“看到”,不僅僅是班組長(zhǎng)自己要能看到,還要讓共事的人也都看到,看清楚了就用執(zhí)行把它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。而且如果這個(gè)目標(biāo)不是你所真心渴望、誠(chéng)心相信的,那也不叫“看到”,因?yàn)樗鼰o法保持在你瞳孔的聚焦之處。到底如何“看到”?稻盛和夫先生認(rèn)為須在持續(xù)的強(qiáng)烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中談到,為何在手機(jī)時(shí)代來臨前,他竟已清晰看到了手機(jī)將會(huì)如何普及,甚至還能看到將來通訊費(fèi)的收費(fèi)價(jià)格等?那是因?yàn)橥ㄟ^在京瓷公司從事的半導(dǎo)體零部件等業(yè)務(wù),他對(duì)半導(dǎo)體技術(shù)革新的速度、尺寸和成本的變遷,已有充分的了解和深刻的思考。

     

    二、engage and develop others 讓他人全情參與,培養(yǎng)他們

     

    基于經(jīng)驗(yàn),個(gè)人認(rèn)為,參與包括三個(gè)層次,一則是先前所說,與切身利益掛鉤,由人與生俱來的趨利性驅(qū)動(dòng);二則是感情所維系,或起于一時(shí)興起,也可能是義氣擔(dān)當(dāng);三則是出于理性認(rèn)知,完全由理智選擇驅(qū)動(dòng)。

     

    舉例來說,座席代表奮力工作,可能并非專為給班組增光,全是沖著當(dāng)月的績(jī)效獎(jiǎng)金,只不過同時(shí)給班組成績(jī)帶來正的外部效應(yīng)。但一個(gè)班組內(nèi),總有技能薄弱、經(jīng)驗(yàn)欠缺的人,心有余力不足,嚴(yán)重影響班組的平均成績(jī),單靠利益激勵(lì)卻解決不了他們的問題。這時(shí)候,若平時(shí)內(nèi)部彼此交情不錯(cuò),一些標(biāo)兵員工就會(huì)主動(dòng)付出幫輔他們,使整個(gè)小組互相提攜前進(jìn)。而出于感情驅(qū)動(dòng)而產(chǎn)生的行為,往往不具有明確的計(jì)劃性與規(guī)律的周期性,理性認(rèn)知?jiǎng)t能更深刻地理解班組精神的意義,也能更前瞻地看到不同選擇間的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在理性認(rèn)知的驅(qū)動(dòng)下,可能有些成員會(huì)提前安排好時(shí)間,快速推進(jìn)自己的本職工作后,專門預(yù)留出一些時(shí)間幫助班組長(zhǎng)為后進(jìn)同事作培訓(xùn)輔導(dǎo),系統(tǒng)地提高他們的業(yè)務(wù)能力,逐步扭轉(zhuǎn)成為良性循環(huán)。

     

    因此,“全情參與”需要誘之以利,動(dòng)之以情,曉之以理,同時(shí)給予他們技能上的培養(yǎng),以使之全身心參與到班組管理中來。畢竟,班組是大家的班組,不是班組長(zhǎng)一個(gè)人的班組。

     

    三、reinvent continuously 持續(xù)不斷地更新

     

    不斷更新,恰也是《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中第七個(gè)習(xí)慣,它要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷學(xué)習(xí)提升個(gè)人的修為,同時(shí)能對(duì)工作中各種系統(tǒng)和過程進(jìn)行小改良、微創(chuàng)新。

     

    可能有的班組長(zhǎng)會(huì)說:“工作本就不大規(guī)律,上班如同救火打仗,事務(wù)繁雜,下班常常還得拉著組員聚會(huì)談心,哪還有精力去讀書上課?”雖然從書本上汲取知識(shí)是一個(gè)很好的途徑,但學(xué)習(xí)卻非局限于此。只要有心,可以向人討教、留心觀察、實(shí)踐嘗試、參加培訓(xùn)……何處沒有可學(xué)習(xí)的地方?自我更新,除了受個(gè)體的自覺主動(dòng)性所驅(qū)動(dòng),組織也應(yīng)該有意識(shí)地助力引導(dǎo),可以在制度上把“個(gè)人成長(zhǎng)”納入考核體系,高調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)那些實(shí)用有益的發(fā)現(xiàn)與建議,也可以在活動(dòng)上開展讀書沙龍、辯論比賽,給予相應(yīng)平臺(tái)讓班組長(zhǎng)換位嘗試當(dāng)任講師。學(xué)習(xí)不是一項(xiàng)任務(wù),而是伴隨著成長(zhǎng)的一個(gè)過程。

     

    四、value results and relationships 重視結(jié)果和人際關(guān)系

     

    班組建設(shè)的成果,實(shí)質(zhì)體現(xiàn)在組員個(gè)體績(jī)效和組員間的相互關(guān)系上。而不少研究都認(rèn)為,人際環(huán)境的滿意度在很大程度上會(huì)影響員工的績(jī)效成績(jī)。因此,有效的領(lǐng)導(dǎo)需要同時(shí)關(guān)注這兩個(gè)相輔相成的方面,兩手抓,兩手都要硬。

     

    以終為始,以結(jié)果為導(dǎo)向,相信對(duì)于奮斗的班組長(zhǎng)來說,早已成為了工作習(xí)慣的一部分。每天,我們需要把話務(wù)量、成交量、有效率、人員利用率、平均通話時(shí)長(zhǎng)等各類KPI數(shù)據(jù)制成圖表,不但縱向上需要跟群分化設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)去做比對(duì),而且橫向上還要放在小組里、中隊(duì)里、部門里去做排名,用“根本分析法”對(duì)非合理差距和特異性波動(dòng)層層剖析,輔以溝通、矯正、激勵(lì)等后續(xù)跟進(jìn)手段,實(shí)現(xiàn)對(duì)結(jié)果的嚴(yán)密跟蹤掌控。

     

    但如果只抓業(yè)績(jī)及其漏洞,公事公論,良好的績(jī)效水準(zhǔn)將無法進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間維持。麥肯錫季刊有篇文章《釋放一線管理人員的潛力》便提到:“在服務(wù)行業(yè),研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動(dòng)績(jī)效的3個(gè)因素:工作氛圍,班組協(xié)作方式和做事方式,以及員工的參與感、投入度和滿意度。領(lǐng)導(dǎo)力,尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其班組之間的關(guān)系的性質(zhì),對(duì)于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要。”安排出時(shí)間和班組成員相處,默默聆聽傾訴,進(jìn)行非正式溝通,關(guān)心并表?yè)P(yáng)他人,甚至只是海闊天空地閑聊八卦,雖不能立竿見影看到效果,其實(shí)都會(huì)在改善組員的關(guān)系上起作用。

     

    五、embody the values 扎根于價(jià)值觀

     

    在項(xiàng)目人力資源管理中,也談到建設(shè)班組,其中一個(gè)有效工具便是“制定基本規(guī)則”。對(duì)基本規(guī)則進(jìn)行討論,有利于班組成員互相了解對(duì)方的重要價(jià)值觀;而規(guī)則一旦建立,全體班組成員都必須遵守。這種班組價(jià)值觀,最終會(huì)在踐行中慢慢沉淀為班組文化。

     

    有的班組長(zhǎng),嘴上告誡員工應(yīng)該積極樂觀笑對(duì)客戶,時(shí)時(shí)保持一顆平常心,可自己卻遇事不穩(wěn)時(shí)有抱怨,情緒常常跌宕起伏;有的班組長(zhǎng),希望組員有較強(qiáng)的抗壓能力,能頂著業(yè)績(jī)的重壓迎難而上,可一旦班組成績(jī)稍有退步,二話不說揮舞大棒把壓力統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)嫁給班組成員……可預(yù)見,結(jié)果往往事與愿違。

     

    所謂“扎根”,是建立在相互信任的基礎(chǔ)上,以身作則堅(jiān)持不懈地用行動(dòng)來彰顯所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。如果僅僅是渴慕、盡力猶達(dá)不到的,偏要援以標(biāo)榜為價(jià)值觀,這會(huì)是危險(xiǎn)的。我也不反對(duì)適當(dāng)?shù)臄[事實(shí)講道理式的說教,立場(chǎng)鮮明可以很直接,但人們并不僅僅聽你所說的,更重要的是看你所做的。

     

    以上五點(diǎn)的首字母拼接起來,恰是“服務(wù)”的英文“serve”。了解了“領(lǐng)導(dǎo)”與“服務(wù)”之間的密切關(guān)系,有助于班組管理者在成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)角色的平順轉(zhuǎn)型,逐漸擺脫因凡事親力親為而終日疲于“救火”的狀態(tài)。

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