新益為精益生產(chǎn)培訓公司概述：科學適用的績效管理制度是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的需要，有利于持續(xù)改進員工績效，推動企業(yè)的整體改進，為推動公司發(fā)展邁上新臺階提供堅強的機制保障。班組作為各項管理制度的執(zhí)行單元，加強班組績效管理是促進企業(yè)發(fā)展的有效方法。

班組績效管理

在供電企業(yè)，班組績效管理的措施的實施班組積分制考核，這種考核辦法存在以下三個方面的問題：

一、指標體系方面

1、班組積分標準制定缺乏程序性和科學性

部分班組奉行“拿來主義”，直接引用國家電網(wǎng)公司典型崗位指標體系，對班組考核標準理解不深人，未結合實際情況進行調(diào)整，導致班組員工工作付出所預期的積分回報與實際產(chǎn)生差距，從而在接受任務安排時候存在挑任務的傾向。

2、班組工作積分標準制定難度較大

受到歷史因素影響，電力企業(yè)班組員工大多是非管理類專業(yè)畢業(yè)生，或?qū)W歷比較低，近年來招聘的高校畢業(yè)生難以到達班組負責人崗位層次。受到績效管理專業(yè)知識的缺乏，班組在將班組關鍵業(yè)績指標轉(zhuǎn)換為工作積分標準過程難以把握，難以做到個人目標與組織目標有機結合，導致考核周期結束后，員工努力完成工作績效，但是班組績效整體不佳的的情況，同時，員工難以通過績效管理建立起企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工個人發(fā)展目標的有機聯(lián)系，造成員工對企業(yè)目標不關心，績效管理的導向和激勵作用發(fā)揮不夠充分。

二、考核評價方面

1、部分班組負責人參與工作的積極性降低

一方面如果班組長采用目標任務制考核而不與員工一起進行工作積分，他更多關心的班組關鍵績效指標完成得怎么樣，這樣就造成班組長基本不參與到具體的工作中

去，班員只看到自己被考核，班組長與員工之間無法形成利益共同體，不利于提升班組整體績效。另一方面如果班組采用工作積分制考核，勢必造成個別班組長安排任務時，將容易做、分值高的任務又班組長自身去完成，而容易做、分值低的任務被安排給其他人做，同時班組長的積分和工作質(zhì)量缺少有效的監(jiān)督和審核，導致班組長與員工之間的矛盾加劇。

2、績效考評誤差仍然普遍存在

主要表現(xiàn)為：在實際考核過程中，很多考核者往往把考核過程與考核的最終目的混同起來，強調(diào)考核是以指導工作為主，淡化考核評價，表現(xiàn)為部分考核者對考核過程中檢查出的問題不按考核標準進行評分，在評分問題上出現(xiàn)寬厚效應，使考核評價結果出現(xiàn)偏差，甚至為了緩和關系，存在老好人思想，給績效較差的員工虛構工作項目，引起其他員工不滿。

3、員工對績效溝通輔導不愿意接受

由于國家電網(wǎng)公司對班組績效考核資料要求較為嚴格，并作為績效管理工作評價的重要依據(jù)，但是由于績效溝通貫穿于整個績效管理工作各環(huán)節(jié)，要保留績效溝通記錄，需要大量的手工錄人信息系統(tǒng)或紙質(zhì)記錄。員工對此接受程度不高，認為只要完成工作任務即可，去記錄過程費時費力，不利于工作開展。再者員工的績效的認識還不一定到位，部分員工將考核認為就是扣分、扣分就是扣錢，對績效溝通，特別是績效反饋溝通較為踢出，不愿很好地配合，因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題，最終影響考核的效果。

4、不同專業(yè)班組之間績效可比性差

由于不同班組之間的工作職責不同，考核標準不一，相互之間缺乏可比性，很難設定不同班組的考核指標及相應比較權重。采用目標任務制考核，可能存在干得多、扣得多的情況。

三、考核結果應用方面

1、員工對考核結果的強制分布接受度不高

為了有效拉開考核差距，對員工考核結果實行強制分布，每個單元，按照比例，年度考核均會產(chǎn)

生一定的C、D檔員工，由于采用了積分制考核，班組長在分配任務時，會綜合考核員工實際情況，均衡分配工作任務，員工考核結果差異性不大，若按照比例強行劃分為不同的等級，勢必造成員工對強制分布的接受度不高。

2、績效結果很難廣泛應用

目前，考核結果主要應用于員工績效獎金分配。由于員工對考核結果強制分布的接受度問題，導致難以有效將考核結果運用在員工崗位調(diào)整、職務晉升、教育培訓和評先爭優(yōu)等方面。