新益為5S咨詢公司概述：精益生產管理產生于日本，距今歷史已經(jīng)較為悠久，雖然它曾一度風靡全球，但隨著社會科技的發(fā)展，精益生產管理的缺陷也日益暴露出來，精益生產管理也有時代局限性。

精益生產管理

1、不能適應市場環(huán)境快速變化的要求

精益生產管理適用于需求相對穩(wěn)定、市場可測的環(huán)境。在當今急劇變化的市場環(huán)境下盡管采用精益生產使產品制造周期一再縮短但一些企業(yè)并未因此而取得原來預想的效益，甚至出現(xiàn)報酬遞減趨勢，原因何在呢？就在于下游企業(yè)的產品尤其是終端產品銷售渠道不暢.顧客等待的時間太長，造成整個供應鏈阻塞效益下降。所以.不顧市場條件和需求特性一味采用精益生產管理是不合適。

隨著生產力的發(fā)展，人們對產品需求發(fā)生了變化，人們對功能性產品的需求容易實現(xiàn)，而創(chuàng)新型產品成了市場競爭的一個重要方面，產品生命周期變短市場處于不斷變化之中，企業(yè)應該認識到在復雜的市場環(huán)境下降低成本和提高產品質量還遠不夠在需求多變的市場環(huán)境下企業(yè)還需要隨市場變化做出判斷和預測采取靈活策略，.對市場做出快速響應。

2、“精益”觀念和活動限于局部

雖然沃麥克等人在提出了精益企業(yè)的概念，但是傳統(tǒng)精益理論與實踐中沒有對該模式投入更多的關注。傳統(tǒng)精益觀念和活動仍然是局部的表現(xiàn)為以下兩點：

首先傳統(tǒng)精益理論中對顧客的定義局限于最終客戶。盡管客戶滿意是必要的，但孤立地強調客戶滿意對保證企業(yè)長期的成功是不夠的。

在任何企業(yè)都有許多參與者一所有 對組織目標的實現(xiàn)有影響能力或受影響的組織或個人都是參與者。除了客戶之外，參與者通常包括股東各種類型的雇員、供應商、合作伙伴、政府部門甚至整個社會。因此企業(yè)必須考慮所有參與者之間的相互影響貢獻以及在驅動企業(yè)價值中的作用.最終將所有的價值進行統(tǒng)一和平衡。

其次，傳統(tǒng)精益生產管理在實施過程和組織范圍上是局部的。由于精益來源于”生產”和“制造”領域長期以來人們已經(jīng)習慣了“精益”的這些稱謂傳統(tǒng)精益的實踐者常常將“精益“與JIT混為一談導致多數(shù)精益的應用仍然局限在”生產”、“制造”上.因此目前見到的精益所取得的效果多數(shù)是現(xiàn)場和作業(yè)層。

3、過分關注于消除浪費

精益思想用“浪費”將傳統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)不適應新經(jīng)濟的弊病表面化、通俗化此后很多學者或企業(yè)中流傳頗廣的是“精益就是消除浪費”，而實施精益制造就是找出哪些活動是真正創(chuàng)造價值的哪些活動是浪費從而在生產、物流和存貨、基礎結構、決策等過程懷斷地消除浪費改進企業(yè)的產出效率。

但是，美國的精益航空進取計劃在調查研究了國航空企業(yè)的精益成就后指出過分突顯消除浪費的重要性會導致對“優(yōu)化創(chuàng)造價值過程的進取精神”的忽視。

日本企業(yè)在精益生產管理和連續(xù)改進上做得如此之好以至于它們現(xiàn)在幾乎變成劣勢。在過幾十年里日本企業(yè)生產已經(jīng)變得越來越精益甚至到了無法變得更好的境地。雖然日本企業(yè)能持續(xù)地改進原有產品使其更為智能易用.但它在開發(fā)具有產業(yè)變革潛力的產品上卻屈指可數(shù)。因此.組織活動中.除了沃麥克提出的三種活動以外還應該包括尋求創(chuàng)造價值的創(chuàng)新活動。

4、缺乏數(shù)據(jù)分析工具

精益生產管理是一種基于現(xiàn)場的生產方式強調現(xiàn)場專家的作用現(xiàn)場出現(xiàn)問題員工有權停止生產處理問題，對員工的操作技能和現(xiàn)場處理問題的技能有較高的要求。但對于復雜問題沒有提出有效的定量的分析方法所以對于復雜問題難以發(fā)現(xiàn)隱藏在背后的問題根源。